万科组织架构调整尘埃落定。9月17日，万科官网更新信息显示，公司已完成组织架构调整，形成“集团总部+地区公司+事业部”的新格局。
此次大规模调整释放出明确信号：总部进一步收权，区域公司转变为城市公司，集团管控力度显著加强。
调整后的万科组织架构。图/万科官网。
取消事业集团，强化总部管控
此次调整后，万科组织架构变成两级，总部设立了13个中心，下属16个地区公司+8个事业部。
总部设立的13个中心并行运作，涵盖董事会办公室、集团办公室/党群工作部、人力资源中心、财务资金中心、法律合规中心、投资发展中心、品牌营销中心等多个职能部门。
16个地区公司包括：北京公司、津冀公司、山东公司、上海公司、浙江公司、苏皖公司、苏南公司、深圳公司、广佛公司、莞珠公司、福建公司、云桂公司、华中公司、西南公司、东北公司和西北公司。
8个事业部分别为：物业事业部、商业与酒店事业部、办公事业部、长租公寓事业部、海外事业部、食品事业部、物流事业部和财顾事业部。
变更前，万科组织架构是集团总部-事业集团-事业单位；调整后，集团总部直接管理地区公司和事业部，取消了原有的“事业集团”层级。
此前万科设有开发经营事业集团和物业事业集团两大板块，其中开发经营事业集团涵盖北京、华东、华中、南方、西南五个区域公司，以及东北总公司、西北总公司、广佛总公司和上海公司。
取消事业集团后，区域公司被拆分为更细分的地区公司。例如，原北京区域被拆分为北京公司、津冀公司和山东公司；华东区域划分为上海公司、浙江公司、苏皖公司和苏南公司；南方区域则拆分为五个地区公司。原有的西南区域、华中区域、东北总公司和西北总公司也直接调整为地区公司。
事实上，早在8月下旬，市场已传出万科组织架构调整的消息，但当时未获官方确认。此次官网信息更新，意味着调整正式落地。
人事调整同步落地，聚焦市场一线
伴随组织架构调整的还有一系列人事任命。集团层面，原万科西南区域负责人李嵬，任投资发展中心总经理；原开发经营本部首席合伙人张海，任产品管理中心负责人；原万科北京区域负责人曹江巍，任工程管理中心负责人；原万科职工代表董事、开发经营本部合伙人、建筑研究中心总经理王蕴，任成本招采中心负责人；原宁波万科总经理丁宁，任品牌营销中心负责人；李尧任安全信访中心负责人；原万科华东区域负责人吴镝，任万科集团首席营销官。
地区公司方面，各负责人分别为：北京公司李刚、浙江公司陈灏、广佛公司周轶群、华中公司易平安、津冀公司王一川、苏皖公司任鹏飞、莞珠公司周嵘、西南公司刘伟东、山东公司张强、苏南公司谭伟、福建公司卞文军、东北公司曾巍、上海公司耿冰、深圳公司唐激杨、云桂公司梁勇、西北公司金亚斌。
这是万科今年以来的第二次大规模人事变动。
今年1月27日，万科曾公告核心管理层调整：辛杰接任董事会主席，郁亮转任执行副总裁，祝九胜不再担任任何职务，朱旭调至长租公寓事业部工作。
此次变动被外界解读为深铁集团全面接管万科，因此，其组织架构与人事调整也显得顺理成章。
万科是否会加速重启“造血”功能？
此次架构变革既是万科整体战略部署的一部分，也顺应了行业调整背景下企业去区域化、强化总部管控的大趋势。
从万科自身来看，2024年以来，已经经历过多次组织架构调整。据亿翰智库梳理，2024年3月，合并南方区域公司，原有的区域公司由12个变为7个；2024年7月，区域公司再缩减，东北区域、西北区域降为总公司，只设置管理职能；同时把优势明显、货值大、重大项目多的上海公司和广佛公司调整为开发经营本部直管。
亿翰智库认为，减少了管理层级，能一定程度上提高沟通的效率，减少不必要的资源浪费，实现降本增效的效果。
对于万科此次调整，张宏伟指出，万科此次调整的核心在于取消区域层级，由总部直接管理城市公司，管控力度显著加强，与其他房企的改革逻辑一致。但他强调，组织架构调整并非孤立行动，而是基于公司整体战略与市场新环境作出的部署。对万科而言，当前最关键的战略转变是从依赖“输血”维持生存，转向实现“自主造血”。
近日，万科再获第一大股东深铁集团“输血”。9月16日，万科公告称，深圳市地铁集团有限公司（以下简称“深铁集团”）向公司提供不超过20.64亿元借款（以下简称“股东借款”），用于偿还公司在公开市场发行债券的本金与利息。
此前，深铁集团已经多次借款给万科缓解流动性危机。据新京报贝壳财经记者梳理，深铁集团分别于今年2月10日、2月21日、4月29日、5月14日、6月6日、7月7日、7月30日及8月5日公告称，向万科提供28亿元、42亿元、33亿元、15.52亿元、30亿元、62.49亿元、8.69亿元、16.81亿元的股东借款。
截至目前，深铁集团累计提供借款已达259.41亿元。
9月11日，万科曾于互动平台透露，公司在各方支持下，积极推进改革化险与融合发展。截至8月末，公司顺利完成243.9亿元公开债务偿还，2027年之前已无境外公开债到期。
“所以，在新组织架构落地后，万科应该尽快向‘造血’发力。如果一直依赖输血而缺乏自主造血，问题将无法根本解决。”张宏伟说，实现“造血”的关键，是在市场基本面良好的一线、强二线城市，或万科自身深耕且具有优势的二线城市，重新启动投资拿地。只有重启拿地，通过新项目开发赚取利润，才能让公司的正常经营周转起来、形成循环；也只有通过高质量的新项目投资，才能从结构上改善公司的经营状况。
他预计，在新架构下，万科大概率会有新动作，快的话未来几个月就会有动静，慢的话可能需要一到两年才会慢慢浮出水面——在新领导班子带领下，万科的未来方向是什么，又会一步一步怎么解决眼下的难题。
在张宏伟看来，新的组织架构下，接下来一到两年里，城市公司一方面要面对外部的市场竞争，另一方面内部也会有竞争，诸如“赛马机制”。表现优秀的公司得以保留，业绩不佳者则可能被周边公司整合。未来万科架构仍可能动态调整，以形成更高效、更具竞争力的组织形态。
新京报贝壳财经记者 段文平
编辑 杨娟娟
校对 王心
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